Een transportonderneming maakt een groei door. Maar de kosten stijgen harder mee. De winstgevendheid is maar nét voldoende om de financieringslasten te dragen. Dat weerhoudt de ondernemer er niet van om nieuwe kansen in de markt te pakken en stevig door te investeren. De bank volgt met spanning de ontwikkelingen en gaat schuchter mee in de plannen. Totdat een investeringsbegroting voor een verbouwing en de inrichting van een ombouwlijn wordt afgekeurd. De verontwaardiging is groot: “door de bank wordt de onderneming in zijn groei belemmerd”. De eerste reactie is ‘overstappen en herfinancieren’. Dat dat niet verstandig is blijkt snel. Een casus.
Ambitie en groei
De jonge ondernemer heeft veel in zijn mars. Hij is goed bekend in de logistieke wereld. Hij heeft een tweetal jaren geleden het transportbedrijf met 60 trekkende eenheden overgenomen. De overnamesom werd gefinancierd met eigen geld, een achtergestelde lening van de voorgaande eigenaar en een borgstellingkrediet van de bank. Bij een gelijke voortzetting van de exploitatie zou het allemaal mooi passen. En naarmate de leningen worden ingelost zou de winstgevendheid verbeteren door lagere financieringslasten. Maar de werkelijkheid pakte anders uit. Eerst kenmerkte de strategie zich door een behoudend investeringsbeleid, een sterke focus op de interne efficiency én het vasthouden van de bestaande klanten. Maar de nieuwe DGA ontplooide al snel een sterke commerciële drive gericht op nieuwe mega-accounts. En bij voorkeur: klanten met een extra toegevoegde waarde. Al snel werden twee nieuwe klanten met een bredere behoefte aan dienstverlening gecontracteerd. Eén nieuwe grote klant wilde naast het transport en de opslag ook de administratie en afhandeling van klantorders uitbesteden. De hele orderstroom van producent naar detaillist werd aan de transportondernemer uitbesteed. Daarnaast was er een klant gecontracteerd die de klantspecifieke assemblage en uitmonstering van laboratoriumapparatuur wilde uitbesteden. Dat laatste leek aantrekkelijk omdat zo voor de landelijke distributie een betere bezetting van het wagenpark werd bereikt. Helaas kende de ontwikkeling ook een schaduwkant: een verlader van industriële appendages stapte over naar een concurrent. Spijtig, maar per saldo was er groei. Reden voor onbezorgdheid en optimisme.
Brug te ver
De financiële prestaties waren echter wel zorgelijk. Het investeringsniveau was fors toegenomen: rollend materiaal, intern transport, handling en IT. En de ondernemer was er nog niet: een nieuwe uitbreidingsinvestering voor verbouwing van het magazijn en de inrichting van een ombouwlijn leek onvermijdelijk. Want een importeur van lasapparatuur wilde voor een nichemarkt apparatuur laten ombouwen: het monteren van een andere elektrische besturing en het uitvoeren van systeemtests. Commercieel gezien aantrekkelijk. Alleen zou dán wel moeten worden geïnvesteerd in een nieuwe ruimte met bijbehorende assemblagetafels en gereedschappen. Dit werd door de bank echter niet meer gesteund: de financieringsaanvraag van €150.000 werd afgewezen. Aan de winstgevendheid van het nieuwe project werd getwijfeld. En de redernering dat de investeringen later zullen gaan renderen door een betere bezetting werd niet meer geloofd. Een duidelijke maar bittere boodschap.
Alarmbellen
Signaleert u sterke ambities bij uw klant over groei en uitbreiding. Bekruipt u een zorgelijk gevoel over de balans tussen deze ambities en de ‘bread en butter’ activiteiten? Twijfels u of er wel goede keuzes worden gemaakt? Dan helpt het om op een aantal aspecten eens dieper door te vragen: een aanzet tot een iets meer fundamentele strategische heroriëntatie. Denken over de toekomst van volgend jaar dreigt vaak door de dagelijkse beslommeringen op de achtergrond te verdwijnen. En dat is een groot gemis. Als accountant kunt u de juiste prikkels geven om hiervoor de tijd te nemen. Want denken over de toekomst loont! En de kritische vragen komen uit uw koker: u bent zijn klankbord. Zo zet ú de ondernemer aan het werk. Leerzaam en nuttig.
Brancheontwikkeling
Een eerste stap is na te gaan wat er in de branche gebeurt. Kenmerkend voor de transportsector is een geremde groei van het vervoervolume. Dit wordt veroorzaakt door stagnerende economieën binnen het EU-gebied. Dus: is dan de voorgenomen snelle groei wél een goede strategie? En er is sprake van concentratie in de industrie: het aantal kleinere ondernemingen neemt af. De omzetgroei doet zich voornamelijk voor bij de ondernemingen vanaf 50 trekkende eenheden. Dus: moet de transportondernemer niet groeien door de omzet weg te halen bij de kleinere aanbieders? Kortom, de commerciële focus op de kleinere verladers en niet op de mega-contracten. Want daar zit de concurrentie al bovenop. En door onverminderd hoge investeringen in rollend materieel is er sprake van overcapaciteit in de markt. Gevolg: de druk op prijzen neemt verder toe. Dus het advies zou moeten zijn: focus op de efficiency: arbeidsproductiviteit en bezettingsgraad. Anders houdt de ondernemer het niet droog. En brancheanalisten zijn het er over eens: er zijn twee levensvatbare strategieën. De ene is specialisatie, zodat er met lagere kosten een kwalitatief goede dienstverlening wordt weggezet. De ander is systeemaanbieder zodat de klant bediend wordt met een totaalpakket: de algehele zorg voor logistieke keten wordt overgenomen. Dus: waar staat de onderneming? De strategie van de ondernemer lijkt het meest op die van de specialist: warehousing, in- en opslag én transport. De stap naar systeemaanbieder is te groot. Dus, de kernvragen zijn: hoe verdiep ik dat specialisme en voor welke klanten is dat cruciaal? Daar zit het groeipotentieel.
Benchmarkanalyse
Een uitstekende manier om de bedrijfsvoering tegen het licht te houden is een benchmarkanalyse. Zo wordt een idee gekregen waar de onderneming. Hierbij worden prestatie-indicatoren over een langere historische periode vergeleken met de branchegemiddelden. Een leerzame oefening. Hieruit werd snel een groot aantal zaken duidelijk. De arbeidsproductiviteit was aanvankelijk boven het branchegemiddelde maar nam in de afgelopen twee jaren fors af. De afschrijvingen in de kostenstructuur zijn sterk toegenomen. Daarentegen zijn wél de brandstof en onderhoudskosten fors gedaald. Wanneer de koppeling wordt gelegd met gereden kilometers, kan worden geconcludeerd dat de omzet per gereden kilometer goed is. De dienstverlening transport bevindt zich blijkbaar in het hoger segment ten opzichte van de branche. Begrijpelijk omdat het aandeel duurzame machines groot is: een aantrekkelijk segment dus. Daarentegen zijn de financieringslasten toegenomen. En de conclusies liggen voor de hand. De onderneming is qua rollend materieel beduidend beter geoutilleerd dan nodig is. Het progressieve beleid voor vervangingsinvesteringen is doorgeschoten. Daarbij zijn er overige –niet transport gerelateerde- investeringen gedaan die –naar nu blijkt- nog onvoldoende worden bezet: de afschrijvingskosten kunnen onvoldoende worden gedekt. Kortom, de benchmarkanalyse legt de kwetsbare plekken bloot.
Aandachtspunten
Voorgaande analyses leiden tot concrete aandachtspunten. Sterk zijn de lange historie, de klantenbinding en het imago: betrouwbaar en flexibel. Echter, door de al te sterke focus op nieuwe klanten en nieuwe dienstverlening komt de betrouwbaarheid in de gevarenzone. Het vertrek van de klant met de appendages is een duidelijk signaal. Een pijnlijk signaal omdat het dure apparatuur betreft waarbij de transportkosten minder doortikken in de eindprijs. Maar ook: door de achtergrond van de ondernemer is er veel kennis op logistiek gebied. Deze kennis wordt echter onvoldoende ingezet voor efficiëntieverbetering. Door de al te gretige commerciële ambitie is er een verminderde aandacht om alles uit de organisatie te halen. De goederen die momenteel getransporteerd worden zitten in het kwetsbare segment: deze vereisen geen specifieke voorzieningen. Het onderscheidende zit daarom vooral in de flexibiliteit en de efficiency van de dienstverlening. De ontwikkeling van nieuwe specialismen zoals extra logistieke dienstverlening is wel een kans. Maar alleen op voorwaarde dat daar in de bestaande klantenkring onmiddellijk al een breed gedragen behoefte bestaat. Voor de investeringen in de IT en de inpaklijn was dat helaas niet het geval.
Kentering
Achteraf gezien waren een aantal stappen niet verstandig: de al te forse commerciële drive en de gedane investeringen in IT en ombouwsystemen. Terugdraaien is moeilijk maar soms onvermijdelijk. De ombouwactiviteit inclusief de benodigde inventaris werd uiteindelijk overgedragen aan een andere logistieke dienstverlener. Daarbij raakte de transportondernemer ook de transportkilometers kwijt. Maar dat kon deels worden opgevangen door de flexibele inzet van arbeidskrachten en deels door groei van de basisdienstverlening: warehousing en transport. De IT werd met een beperkte investering breder inzetbaar gemaakt. Zo kon ook een extra toegevoegde waarde aan bestaande klanten worden afgezet. Daardoor verbeterde de bezettingsgraad van deze systemen. En tot slot werd de agenda van de ondernemer anders ingericht. Er werden meer interne uren besteed aan de begeleiding en controle van de transportplanning en uitvoering. Voor de op- en uitslag en interne transport werd een tariefstelsel ingevoerd en de prestaties werden gemeten. Van de externe uren werd voortaan 75% besteed aan accountmanagement: het onderhouden van contacten met de bestaande klanten het monitoren van omzetmogelijkheden. Zo werd een zorgelijke situatie omgebogen en kwam de transportondernemer weer in de lift.
Bekijk het artikel zoals gepubliceerd in de Accountant Adviseur december 2010