Een handelsondernemer levert al 15 jaar dak- en gevelelementen en aanverwante artikelen. De doelgroep is de aannemerij voor nieuwbouw en renovatie. De omzet stijgt al jaren gestaag met zo’n 5%. Op zich een uitstekende prestatie! Alleen … de winstgevendheid groeit niet mee. De brutomarges zakken in en de indirecte kosten stijgen onevenredig snel. Met name de kosten voor inleenkrachten en de machinekosten zijn fors toegenomen. De ondernemer heeft al langer het gevoel dat zaken niet lekker lopen. Er is een toenemende onrust merkbaar in de organisatie. Ook de motivatie lijkt te leiden onder organisatorische onduidelijkheden. Deze symptomen gaan aan hem niet voorbij. Regelmatig vraagt hij zijn personeel naar hun indrukken en suggesties. De handelsondernemer wil de zaken wel veranderen maar weet eigenlijk niet wat en hoe. Inmiddels ontstaat er ook financieel gezien een onaangename spanning. De bank doet ‘steeds moeilijker’ door frequente overstanden. Een kredietrevisie met een inperking van het krediet dreigt. Dat een ommezwaai nodig is wordt steeds duidelijker. Een casus.
Knelpunt handelsondernemer
Een zwarte piet wordt door de handelsondernemer snel gevonden. Een aantal jaren geleden werd een nieuw bedrijfspand in gebruik genomen. Dit was nodig omdat de oude locatie te klein werd. Ook was de logistieke indeling ongemakkelijk: de materiaalstromen van in- naar uitslag liepen voor verschillende artikelen door elkaar. Dat kostte onnodig veel intern transport. Daarbij kwam dat de ondernemer meer toegevoegde waarde wilde gaan bieden: voorbewerkingen en deelassemblage. Daartoe ontbrak de ruimte. De extra service zou leiden tot betere marges en klantenbinding. De gedachten achter deze stap waren goed. Maar deze stap pakte ook minder goed uit. Uit de financiële analyse van de investering werd destijds duidelijk dat dit zou leiden tot een taakstellende exploitatie. Maar deze taakstelling werd helaas aanzienlijk zwaarder doordat de verkoopopbrengst van het oude pand tegenviel. En ook omdat de investeringsbegroting voor het nieuwe pand werd overschreden. Het resultaat is dat de aflossingen nu met grote moeite kunnen worden betaald. Hierdoor zit de onderneming vrijwel constant tegen het kredietlimiet. De tekorten worden afgewenteld op de crediteuren waardoor leveranties stagneren: het begin van een neergaande spiraal.
Oplossingsrichtingen
De handelsondernemer heeft de oplossing al wel in beeld: extra financiële ruimte zal het tij wel doen keren. Want de onderneming lijkt commercieel goed te draaien. In een stagnerende markt neemt de omzet tóch nog toe. Het dus kan niet anders of het marktaandeel stijgt. En, is de redernering, bij een iets grotere omzet kunnen de vaste lasten beter worden gedekt. Het lijkt een kwestie van tijd te zijn. Een extra financiële injectie zal de onderneming helpen om deze lastige periode te overbruggen. Het klinkt zo logisch maar … deze strategie is ook erg risicovol. Want het niet zeker dat de omzetgroei doorzet. Daarvoor is de onderneming afhankelijk van de ontwikkelingen in de markt. Als die stagneert dan houden de problemen aan. En wie weet komen de marges verder onder druk te staan. Maar ook zullen de indirecte kosten misschien verder meegroeien. Wanneer komt de handelsondernemer dán voorbij het kantelpunt? Een andere en betere strategie is om het cashgenererend vermogen van de onderneming te benutten. Dat heeft de ondernemer zélf wél in de hand. Dus: waar zitten financiële middelen vast én waar vloeien financiële middelen onnodig uit het bedrijf. Dat dit uiteindelijk goed uitpakt blijkt uit deze casus.
Succesfactoren en benchmarks
Een brancheanalyse leert dat er nogal wat gelijkwaardige concurrenten zijn. Het aantal leveranciers is relatief beperkt, exclusiviteit bestaat niet, de afnemers hebben gemakkelijk toegang tot concurrente aanbieders, producten zijn gestandaardiseerd, noem maar op. Kortom, in de waardeketen heeft de onderneming een kwetsbare positie. Leverbetrouwbaarheid, klantgerichtheid en interne efficiency zijn belangrijke succesfactoren. Hoe de onderneming presteert wordt duidelijk na een benchmarkonderzoek: de omzet per FTE en VVO zijn te laag. Ook de omloopsnelheid voorraden laat te wensen over. Tijd om eens wat dieper op de verbeterpunten in te zoomen.
Managementsturing en informatie
De managementmeetings worden gedomineerd door problemen van eergisteren die gisteren moesten zijn opgelost. Zo is er natuurlijk onvoldoende tijd voor structurele verbeteringen van bedrijfsprocessen. Er blijkt geen eenduidig begrip van de primaire bedrijfsprocessen: van inkoop tot levering, van orderintake tot financiële afwikkeling. Een aantal gestructureerde sessies maakt de blauwdruk duidelijk. Dit helpt om keuzes te maken. De verantwoordelijkheden binnen de organisatie komen scherper te liggen. Optredende problemen kunnen nu worden geïdentificeerd en eenduidiger aan individuen worden gekoppeld. Niet leuk maar wel doelmatig. En als laatste goede stap: het definiëren van performance indicatoren. Een volgende constatering is dat de automatisering van de logistieke en administratieve processen niet goed aansluit bij de dagelijkse praktijk. Op een aantal plekken worden gegevens in Excel bestanden bijgehouden. Dát duidt op inefficiency én erger: een bron van storingen. Dat kan ook beter. Niet dat de IT overboord moet. Maar wel kijken hoe de informatievoorziening is ingeregeld. Door systemen te koppelen kunnen kosten worden bespaard. Maar belangrijker nog: zo ontstaat er een betrouwbaar informatiesysteem.
Commerciële focus handelsondernemer
Een omzetanalyse bij de handelsondernemer leert dat er een verschuiving in de omvang van projecten plaatsvond. Vroeger werden regelmatig projecten geleverd met een leveringsvolume vanaf €50.000. Nu zijn er meer kleinere regionaal opererende aannemerijen en ZZP’ers die orders tot €5.000 plaatsen. Op zich niet bezwaarlijk. Maar de commerciële, logistieke en financiële handling van grotere aantallen kleine orders neemt onevenredig toe. De verkoopbinnendienst en het bedrijfsbureau dreigen zo te worden overbelast. De verkoopbuitendienst acquireert wél op grote projecten maar de hitrate is duidelijk te laag. Grotere afnemers blijken nu ook regelmatig bij concurrenten offertes te vragen en te accepteren. Door het aantal offertes én het intensieve offertetraject is er eigenlijk onvoldoende ruimte voor follow-up in het betere segment. Accountmanagement, flexibiliteit in orderomvang, kostprijs en planning krijgen onvoldoende aandacht. Hier kan een goede stap gemaakt worden door targets te stellen en de resultaten te monitoren.
Leverbetrouwbaarheid
Uit een uitgevoerde evaluatie onder klanten van de handelsondernemer blijkt dat de leverbetrouwbaarheid als matig wordt ervaren. Dat hoeft niemand te verbazen. De duur van open orders is gemiddeld meer dan 3 weken met uitschieters naar 7 weken. Vaak blijkt dat orders niet kunnen worden afgesloten door manco’s. Met name de kunststof profielen zijn een bron van stagnatie. Ook wordt duidelijk dat het bestelsysteem mank gaat: levertijden van toeleveranciers worden niet up to date bijgehouden. Maar ook voor de bestelgrootte zijn er onduidelijke richtlijnen. Zo worden de snellopende artikelen te laat en in te kleine aantallen besteld. En sommige traaglopende items worden in een te grote hoeveelheid op voorraad gelegd. Sommige soorten gecoate gevelbeplating liggen gemiddeld meer dan 18 maanden op voorraad. Een goede analyse van voorraadposities en omloopsnelheden helpt om de voorraden beter te beheersen.
Veranderingsprocessen
Het identificeren en analyseren van problemen is een belangrijke éérste stap. Beduidend lastiger is de vertaling ervan naar de organisatie van de handelsondernemer. Verschillen in context en aard van de veranderingen vragen om een gedifferentieerde aanpak. Waar spelen op elkaar werkende –en wellicht tegengestelde- belangen? Want dáár is het de kunst om de individuele belangen en die van de organisatie als geheel bijeen te brengen. En waar is het resultaat van de verandering voorspelbaar en goed toetsbaar? Daar is een projectmatige aanpak nodig. Waar en hoe raken de veranderingen de positie van mensen? Daar moeten ook aspecten als macht, autonomie en aanzien worden meegewogen. Een aantal veranderingen werden vrij moeiteloos in gang gezet. Een betere samenwerking door de gezamenlijke uitwerking van de primaire bedrijfsprocessen en het ophelderen van de rollen van de individuele betrokkenen kon worden bereikt door een aantal gestructureerde werksessies. Hier verliep het veranderingsproces moeiteloos: de individuele en organisatiebelangen lagen duidelijk in elkaars verlengde. Ook betrekkelijk eenvoudig bleek de aanpassing van het automatiseringsysteem. Een goed plan en de inschakeling van een geschikte specialist deden het werk. Lastiger waren de verbeterde logistieke en commerciële prestaties. Hiervoor moesten het hoofd bedrijfsbureau en het hoofd verkoopbuitendienst met performance indicatoren aan de slag: voorraadtermijn, mancofrequentie, orderdoorlooptijd, orderomvang, ordermarge, nacalculatie. Het hoofd inkoop zag de uitdaging en kon de ‘slag’ maken. Het hoofd buitendienst voelde dit als een brevet van onbekwaamheid. Hij kon zich uiteindelijk moeilijk vinden in de nieuwe uitdaging: zijn autonomie werd aangepast. Hij vond na enige aandrang een functie elders.
Resultaat handelsondernemer
Na een jaar werd het veranderingsproces geëvalueerd. Door een betere commerciële aanpak werd meer en betere omzet binnengehaald. Op aanvragen van projecten vanaf €50.000 werd 35% beter gescoord. Maar ook de leverbetrouwbaarheid ging van 85% naar 95%. Ook werden de voorbewerking en montagebewerking tegen hogere prijzen verkocht. Dit leidde in zijn totaliteit tot een betere marge. Maar ook in de indirecte sfeer werden verbeteringen gerealiseerd. Zo werd de personele bezetting bij de verkoopbinnendienst en het bedrijfsbureau beter benut. De inzet van tijdelijke inleenkrachten nam fors af. Dit leidde tot een betere winstgevendheid. Ook de voorraadpositie liep in geld met 25% terug. Hierdoor ontstond er onmiddellijk extra financiële ruimte. Al met al verbeterden de financiële prestaties zodat de aflossingsdruk kon worden gedragen én er ook ruimte ontstond voor groei. Voor wat betreft het productaanbod werd samenwerking gezocht met een afwerkingbedrijf aan wie assemblage, coating en installatiewerkzaamheden met een transparante prijsstaffel uitvoerde. Zo konden ook flexibele leveringen van kozijn- en dakelementen naar grotere projecten met een relatief beperkte vaste eigen bezetting worden gegarandeerd.
Bekijk het artikel zoals gepubliceerd in de Accountant Adviseur november 2010